Найти свой режим дня — это кайф. Я целенаправленно искал свой несколько лет, нашёл и последние 3 месяца поддерживаю.

В чём кайф режима:
— задаёт ритм, ритм организует хаос. Меньше хаоса — больше кайфа;
— делит время на небольшие отрезки с понятной пользой. Это даёт непрерывное движение к результату;
— освобождает мозг от скучного планирования и позволяет выделить его для чего-то более интересного;
— фильтрует шелуху. Ты делаешь только то, что нужно. Потому что ненужное сбивает с ритма;
— сводит к минимуму прокрастинацию, потому что долго держать паузу или аритмию сложнее, чем поддерживать ритм;
— начинаешь крепко спать, легко вставать, быстро засыпать и лучше себя чувствовать.

Режим дня — это способ организации мира. Он ограничивает свободу выбора, но в этом нет печали. Ты не можешь выйти за выбранные границы, зато представляешь куда в итоге придёшь. А если пришёл совсем не туда — значит пора перестроить режим. Так и двигаешься, пока не найдешь то, что подходит тебе.

Главное — выбрать «гвозди»

В режиме есть время свободное и по умолчанию забронированное. Забронированное задаёт ритм и границы, за которые нельзя выйти. Товеровский называет это «прибить гусеницу гвоздями».

В качестве «гвоздей» я использую внешние ограничения — тренировки и регулярные рабочие планёрки.

Я тренируюсь каждое буднее утро и 2-3 раза в неделю по вечерам. Удобство в том, что меня прёт от тренировок, поэтому я их редко прогуливаю.

Регулярные рабочие планёрки тоже не пропускаю. Во-первых, на них рассчитывают другие участники и их нельзя подводить. Во-вторых, пропустив планёрки, я теряю понимание и управление проектом, а это в будущем сулит кучу проблем, которые мне придётся решать.

Засыпая каждый вечер, я знаю, что буду делать завтра и сколько это займет времени. Завтра обязательно будут тренировка и планерка, которые всегда идут в это время.

При этом есть большой кусок времени, который не забронирован под конкретные задачи. Это даёт системе гибкость. При внезапных ахтунгах я могу перенести тренировку с утра на вечер или потренироваться дома, а планёрку провести по телефону — мой мир не рухнет, а ритм сохранится

Так работает принцип маятника: чередование жёсткого и мягкого, запланированного и неопределённого укрепляет привычку и не даёт мне заскучать. Горбунов называет это принципом динамизации.

Ниже — мой недельный календарь: зелёным помечено время на регулярные тренировки и планёрки, синим — плавающие скайпы, которые появляются в течение недели. В остальное время распределяю задачи от нагрузки. Могу ударно поработать утром, а вечером делать тупую механическую работу. Могу поработать вечером, а утром заняться личными делами. Могу сделать все за 4 дня, а пятницу оставить на чтение.

Чтобы найти «гвозди», определи цели
Я тренируюсь, чтобы ходить в горы, и план походов у меня составлен на год вперёд. Я провожу планёрки, чтобы не упускать проекты из виду, учиться строить системы и помогать ребятам развиваться. Это необходимые условия моего развития, план которого тоже есть.

Если я начну строить режим дня за счёт бессмысленных для меня ограничений — запал пропадёт через месяц и привычки не сформируется. Например, не стану приучать себя вставать в 6 утра, потому что в книгах по развитию пишут об этом. Это не вяжется с моими целями, а значит не принесёт кайфа.

Итого

— режим — это привычка;
— привычка формируется повторением;
— регулярное повторение достигается регулярными задачами; они служат «гвоздями», не позволяющими системе скатиться в хаос;
— награда ускоряет формирование привычки; в режиме дня наградой выступают регулярные задачи, от которых вас прёт и которые двигают вас к цели;
— в любой системе происходят сбои: кратковременные изменения не выбьют вас из ритма, потому что вы привыкли к нему. Но нужно быть готовым к единичным правкам;
— если регулярную задачу приходиться двигать и отменять всё чаще — это сигнал, что что-то пошло не так;
— на больших сроках будут регулярно происходить серьезные штормы, которые сломают всё и заставят начать сначала. Новый проект, переезд в другой город, рождение ребёнка — всё, что угодно. Не надо бояться этого, надо просто найти новый ритм.

upd: Как справляться с тревогой, если сбился режим

Несколько хороших цитат Михаила Калашникова о менеджерах:

Скромность — важнейшее профессиональное качество продакт-менеджера. Потому что: 1) он часто неправ (а если все время прав, то слишком мало делает); 2) его знания устаревают и надо искать новые; 3) ему приходится постоянно работать с людьми в чем-то умнее себя.
http://mediaskunk.ru/2016/08/journalism-vs-product/

Важнейшее умение продакт-менеджера — координировать работу людей, каждый из которых опытнее его в своей сфере деятельности.
http://mediaskunk.ru/2016/08/busquets/

Все эти умения на стадии формирования приносят дискомфорт. Сложно принимать, что ты не прав, что другие умеют лучше и знают больше, что в твоих знаниях всегда пробелы. С другой стороны — это приятно, потому что появление дискомфорта приходит на стадии роста.

Продолжаю рассказывать о внутренней кухне IT-Agency. Сегодня — про отчётность в агентстве. Тема большая, разбил её на 4 части. Сначала — о принципах отчётности. Позже будет о проектировании, структуре и видах отчётности.

Зачем нужна отчётность на проектах

Отчётность помогает вовремя выявлять проблемы, снижать расходы на рекламу и находить точки роста. Она позволяет клиенту быть уверенным в нашей работе. Для этого отчётность должна выполнять две задачи:

• давать информацию для дальнейших действий: оценка эффективности, управление рекламой, медиапланирование;
• позволять контролировать проект: отслеживание всех этапов воронки продаж, оценка успешности проекта по целевым показателям.

Без отчётности не получится контролировать проект, потому что не будет данных для принятия решений, управления задачами и расстановки приоритетов. Нет отчётности — нет доверия.

В агентстве не бывает проектов без отчётности.

Что значит «хорошая отчётность»

Хорошая отчётность = сквозная и достоверная.

Сквозная — значит, в ней отображены все бизнес-этапы-процессы клиента от первого контакта до продаж.

Достоверная — значит, мы и клиент доверяем ей, то есть знаем, откуда берётся и как считается каждая цифра.

Клиент не будет относиться серьезно к отчётности, которая отличается от его управленческих отчётов.

Целевой показатель проекта

Целевой показатель успешности проекта (KPI) обязательно отражается в отчётности. О нём клиент и команда договариваются перед запуском проекта.

Обычно, KPI рассчитывается от денег, заработанных клиентом. Это даёт команде возможность работать по единой цели с бизнесом. На разных проектах KPI разный. Где-то ROMI, где-то отношение бюджета к прибыли. Например, целевым KPI может быть ROMI > 500%.

В ROI/ROMI обязательно включается стоимость услуг агентства и всех платежей, если не оговорено иное — чтобы клиент видел показатели эффективности.

Джедай и отчётность

Главный по отчётности — джедай. Он отвечает за её качество и актуальность. Он же занимается её проектированием, построением и развитием. В этом ему помогают:

• менеджер и клиент при создании прототипа отчётов и получении внутренних отчётов о коммуникациях и продажах;
• разработчики при настройке скриптов и событий для сбора статистики (Google Analytics. колл-трекинги и т.д.);
• программисты при настройке и поддержке технической части отчётности (серверы отчётов, база данных).

Чем сложнее проект, тем сложнее отчётность. Сложность определяется длиной воронки продаж и количеством каналов. Чтобы вести сложные проекты, джедаю важно прокачиваться в отчётности. Для этого нужно уметь:

• строить воронки продаж;
• выбирать ключевые метрики для каждого этапа воронки;
• понимать разницу между микро- и макро-конверсиями;
• знать принципы работы Метрики и Analytics, в том числе куки, UserID, custom dimension, транзакции;
• считать ROI и ROMI;
• уверенно работать в Excel на уровне сводных таблиц и формул сложности vlookup;
• писать регулярные выражения для сегментов и фильтров в Google Analytics;
• знать базовые запросы SQL и принципы работы views в базах данных.

Базовый набор обучающих материалов по аналитике и отчётности есть в нашем плане обучения джедая в соответствующих разделах. Рекомендую.

Следующий пост будет о проектировании отчётности.

Это первая из серии заметок о работе в IT-Agency с точки зрения джедая. Приоткрою двери внутренней кухни.

Начну с планёрок по понедельникам. Просто потому что в них участвуют все.

Организация планёрок

В понедельник все команды проектов проводят планёрки. На них обсуждают текущие показатели и планируют задачи на неделю.

Планёрку ведёт джедай. Он отчитывается перед менеджером. Иногда к джедаю и менеджеру присоединяются специалисты для обсуждения конкретных задач: дизайнеры, сеошники, программисты, разработчики.

У каждого проекта своё время начала планёрки. Раньше обеда, как правило, не начинают, чтобы у джедая было время подготовиться. Общение идёт по видео через скайп или хэнгаут, потому что команды распределённые. Длится в среднем 40-90 минут. Может растянуться и на 4-5 часов, если проект сложный, а команда большая.

Для чего нужна планёрка

Задача планёрки — держать проект под контролем и развивать его. Это значит видеть всю ситуацию по проекту и знать, что делать для достижения целевых показателей.

Видеть всё, что происходит на проекте, помогает отчётность. Это сводные таблицы в Excel с данными по всем этапам воронки клиента от первого контакта до продаж. (Про устройство отчётности IT-Agency будет отдельный пост.)

Перед планёркой джедай тщательно анализирует показатели: от общего к частному, от продуктов и городов до рекламных кампаний. Нужно контролировать, что происходит сейчас и одновременно видеть, куда всё движется Для этого важно искать изменения, аномалии и новые тренды. Серебряной пули нет, приходится много копаться в данных.

Результат анализа — список гипотез «что и почему изменилось». Вооружившись гипотезами и открыв стратегию проекта, джедай составляет список задач на неделю. Как говорит мой коллега Захар, «перед менеджером, компанией и Богом за проект отвечает джедай». Поэтому он, а не менеджер должен генерировать новые идеи и планировать задачи. Стратегия и остальная команда помогают ему не упустить важное и не уйти в рутину. (О стратегии будет отдельный пост)

Проведение планёрки

Джедай проанализировал отчёт, изучил изменения и аномалии, составил список гипотез и план работ. Остаётся самое приятное — рассказать об этом команде.

Около 60% времени планёрки уходит на обсуждение показателей и гипотез. Еще 20% на разбор сделанных задач и 20% на недельное планирование.

Важно помнить, что планёрка — не дружеские посиделки, а переговоры. Мнения джедая и менеджера могут не совпадать. Джедай должен уметь аргументированно защищать гипотезы, доказывать необходимость новых задач и количество ресурсов на их выполнение. Главное оружие переговоров — спокойствие и уверенность в себе. Для этого к каждой планёрке нужно тщательно готовиться и знать всё о проекте.

Письмо по эффективности

После планёрки джедай отправляет менеджеру письмо с показателями и договорённостями.

Письмо помогает получателю представить всю картину по проекту. Его задача — показать заинтересованным лицам со стороны агентства и клиента, что проект под контролем.

Содержание письма может меняться от проекта к проекту, но обычно состоит из следующих пунктов:

• ключевые показатели текстом или в виде скриншота отчёта;
• несколько срезов с бюджетом, главными интернет-метриками и финансовыми показателями: например, общие результаты, весь Яндекс, весь Google, всё SEO;
• ссылка на онлайн-отчёт с логином и паролем для доступа;
• остаток средств на рекламных аккаунтах, чтобы знать на сколько дней работы осталось бюджета;
• план-факт по задачам с чёткой формулировкой («сделали», а не «делали») и ссылкой на результаты.

Когда планёрка проведена и письмо отправлено — у джедая остаётся время до вечера пятницы, чтобы выполнить обещанное.

Я плохой руководитель, потому что люблю давать варианты решения при постановке задачи. Кажется, я детализирую условия, чтобы минимизировать риски. На самом деле, я зря трачу энергию, ухудшаю результат и демотивирую исполнителя.

Например, однажды я поставил задачу так: «Сделай баннеры. Нужны радостные лица, синий фон, ставка жирным и 3 слайда с УТП (тут я описал УТП). Заголовок такой-то. Шрифт возьми с сайта». Для большего идиотизма оставалось приложить к задаче мои эскизы.

Это очень плохая постановка задачи:

1. Я обесценил способности исполнителя, потому что решил всё за него;
2. Ухудшил результат, потому что не дал возможности предложить мне другие решения;
3. Вместо управления занялся микроменеджментом.

Как можно было написать иначе? «Нарисуй баннеры, чтобы ты сам захотел купить этот продукт».

Задачи с готовым решением жутко демотивируют исполнителей

Они звучат как «эй ты, дурак, возьми это и принеси сюда».

Мне на днях прилетела задача: «Пришли результаты каждого человека отдельным письмом. Или их попроси». Постановщик молодец — он предусмотрел возможные косяки и предупредил их. Но в задаче с низкой сложностью эти уточнения прозвучали как «чтобы ты, дурак, не накосячил, я написал тебе план действий».

Как можно было написать? «Мне нужны их результаты» или «Мне нужна информация о них для принятия решения».

В классной задаче есть неизвестное, а диапазон решений неограничен

Такая задача вызывает тебя на бой и проверяет на слабо, а не отдаёт приказ, когда за тебя уже всё решили.

Не лишайте других радости открытия

Нельзя первым предлагать свои решения при постановке задачи. Даже если точно знаешь, что это решение самое эффективное. Задача руководителя — помочь человеку найти решение. Методом вопросов, понимания задачи, пинков, контрольных точек — не важно.

Это сложно, долго и рискованно. Зато так можно научить решать проблемы.

Только так человек почувствует радость первооткрывателя. Потому что когда я сам прихожу к решению — я счастлив. А когда делаю задачу по чужому алгоритму, пусть даже на выходе получая крутой результат — я разочарован, потому что это не моё решение.

p.s. не надо ждать чужих решений, когда сроки сорвали и вокруг пожар. В остальных случаях — молчи и жди.

Как только собираюсь поделиться с кем-то идеей или решением, внутреннее Я шепчет, что я неоригинальный, унылый и никчёмный тип.

Я относился к этому как к проблеме, поэтому выдумывал способы решения. Недавно о них писал: перестать сравнивать себя с другими и превращать страх в вызов.

Но оказалось, что боязнь бесполезности своих решений — вообще не проблема. Это закономерный этап работы. Её надо не бояться, к ней надо прислушиваться. Страх сигнализирует, что ты движешься в верном направлении.

Фазы творческого процесса

В начале XX века психологи определили фазы, через которые проходит любой творческий процесс:

1. фрустрация — страх быть неоригинальным, боязнь чистого листа, навязчивая идея, что у Лебедева всё-равно круче;
2. инкубация — вынашивание идеи, черновики и наброски;
3. инсайт — когда ты неожиданно находишь удачное решение;
4. реализация.

Бывает, я останавливаюсь уже на этапе фрустрации. Это не плохо и не хорошо. Проблема в том, что не проверив идею на жизнеспособность, я никогда не узнаю, что могло быть дальше.

Поддаться страху — значит остановиться, пока другие действуют

Неудивительно, что у Лебедева, Людвига и Севы всё получается лучше, чем у меня. Просто они не ссут и делают, а я сижу и переживаю. Заметьте, это не означает, что они не боятся.

Единственный способ реализовать идею — не бороться со страхом, а смириться с ним и продолжать работать.

О работе с идеями классно сказал Людвиг на семинарах:

Дизайнер думает, что генерация идей — суть его работы. Он генерирует идею, а потом её яростно отстаивает. Но это только гипотеза, а не решение задачи.

Реализация идеи — это её внедрение. Пока дизайнер охраняет свой джипег, остальные его реализуют. То, что получается в итоге, — это и есть ваш дизайн.

Что делать, когда твою идею отвергают? Если она одна — конечно, обидно. Но когда ты генерируешь их сотнями, 90 отвергнутых тебя не убивают, потому что 10 крутых идей в итоге остаются и реализуются. Поэтому просто генерируйте больше идей и проверяйте их на жизнеспособность.