12 заметок с тегом

Miro-RealtimeBoard

Работаю в Miro (экс-RealtimeBoard) с 2017. Занимаюсь разным на стыке HR, маркетинга и мероприятий. Здесь рассказываю о внутренних процессах и интересных мероприятиях в компании.

Позднее Ctrl + ↑

Учитесь чередовать работу из офиса и вне его

Коллега в офисе пересел с одного стола за другой:
«​Казалось бы какая ерунда, сидеть через проход или за соседними столами, всё-равно же рядом, в одном помещении. Но разница есть и она офигительно сильно чувствуется» (весь пост).

Мне повезло — я три года проработал в офисе, потом три года в распределённой команде, где из 8 человек только двое работали из офиса. Был и специалистом, и руководителем, сам нанимал. Опыт был разный, но по функциям — релевантен друг другу. Так что я провёл А/B-тест офиса и remote.

Результат: оба варианта хороши, но важно регулярно и правильно смешивать. Офисным ребятам надо периодически работать вне офиса, а удалёнщикам — в офисе. Это shifts your mind, improves your skills ochen’ horosho.

Это я при переходе от удалённой работы к офисной. Аккумулирую эффективность.

Офис

Круто качает фокус, приоритеты и умение говорить «нет». Вокруг шум (пусть так, не кипишуй), любой может подойти к любому и вырвать его из потока: задать вопрос, накинуть задач, поздороваться. Люди за кофе вершат судьбы квартальных OKRs. Ты заходишь на кухню чай попить — а выходишь с новым бэклогом.

Офис быстро учит беречь своё время и приоритеты. Иначе тебя похоронят под градом «срочных» задач и «пойдём чай попьём-обсудим».

С другой стороны, офис сильно упрощает коммуникацию. Хочешь задать вопрос — подошёл и задал. Возникли сложности на проекте — пошли и обсудили. Недовольны друг другом — пошли и поговорили. Пошутил — и вот ты уже снова на коне. На удалёнке любое текстовое сообщение трактуется не в твою сторону: «Сделай это» воспринимается как приказ, а «Почему так получилось?» как наезд. На расстоянии сложности/негатив/обиды разруливать в сто раз сложнее, на это тратится много энергии, которую в офисе ты бы потратил на решение других задач.

Ну и конечно, для офиса нужна чистая и немятая одежда. Золотые времена удалёнки — я проводил планёрки в футболке и трусах и был максимально эффективен.

Удалёнка

Отлично качает силу воли и дисциплину. Нужно учить себя работать из дома, а ведь дома сериалы, диван и чай с конфетами. Приходится настраивать режим дня и никому не позволять его ломать. Я писал, как настраивал свой режим.

Часто считается, что в офисе нельзя немного поспать, почитать книгу или позалипать в соцсетях. Типа «У тебя что, мало задач? Сейчас добавим». Хотя голова иногда отлично варит после 20.00. Иногда ты ударно поработал с утра и к часу дня выдохся. Иногда херачишь 16 часов. А иногда 16 часов, но из дома и на больничном. Я тут год назад прилёг в офисе поспать на 20 минут — некоторые до сих пор припоминают. Не надо стесняться свободных минут на работе, в общем.

Удалёнка учит готовиться ко встречам. В офисе в целом можно прибежать неподготовленным и как-то вырулить: визуальный контакт, живое общение и всё вот это человеческое. На созвоне посмотреть в глаза и пожать руку нельзя, а остроумно пошутить в три раза сложнее. Так что удачный созвон — это много подготовки и чёткий план.

***
Пока мне кажется, что офис прощает ошибки гораздо чаще, чем удалёнка. Поэтому я бы не советовал начинать работать с удалёнки: это сложнее само по себе + потом очень сложно вернуться в офис. Нормальный план: прокачаться в офисе, а потом учиться немного работать вне его. Увидите, как сначала просядут, а потом поползут вверх ваши навыки дисциплины, делегирования, коммуникации и формулировки задач.

Разумеется, для этого не надо менять работу. Достаточно поменять свою точку зрения. Начать можно с пары часов работы из кафе.

— Но какой же главный секрет успеха, Серёга?
— Главный секрет успеха — в регулярных чередованиях. Взвыть можно от постоянного бурления жизни офиса также, как и от свободы удалёнки. Я взвывал два раза, потому что не научился вовремя чередовать. Теперь стало проще, поэтому я работаю из офиса, но иногда засыпаю на диване как будто бы я на удалёнке и меня никто не видит ;-)

24 января   IT-Agency   Miro-RealtimeBoard   Капитанство

В Перми хорошо

Раньше я ругался с друзьями, которые считали Пермь жопой мира, густонаселённой гопниками. Теперь ругаться перестал, потому что друзья уехали заграницу или в столицы, а я по-прежнему в Перми ;-)

После жизни на Бали и в Петербурге, работы в Москве и отдыха в Сингапуре мне всё равно хорошо в Перми. Река красивая, горы есть, интернет проведён, книги продаются, Альпиндустрия работает, зимой много снега-летом много зелени. Люди хорошие, ну. Остальное от лукавого.

Но
каждый раз, когда по работе зову на мероприятия ребят из других городов, они не ожидают от Перми ничего хорошего. Спасибо вам, создатели «Реальных пацанов».

Нас в RealtimeBoard это достало и мы сделали страницу о том, как в Перми хорошо. За два дня на летнем хакатоне сняли видео и нарисовали прототип, за месяц в неспешном режиме сверстали — и вот, «оно работает»!

P.S. Конечно, раньше в Перми был филиал театра Практика, а теперь его нет. Раньше Чепарухин проводил здесь сумасшедшие фестивали, а теперь нет. Всё когда-то бывает в последний раз. Но в Перми полно других прекрасных вещей и много жизни.

Приезжайте в гости, в общем. И любите места, в которых живёте.

https://realtimeboard.com/ru/careers/perm/

Вот, например, один из видосов:

2018   Miro-RealtimeBoard

Как устроены первые месяцы сотрудников в RealtimeBoard (лето 2018)

Последние полтора года RealtimeBoard быстро растёт: в январе 2017 нас было 40  → 80 в декабре → на начало июня 2018 уже 103 в трёх офисах: Пермь, Лос-Анджелес, Амстердам.

В резком росте есть риск потерять качество продукта и продолбать внутреннюю культуру. Мы на это пойти не готовы. Поэтому одной из ключевых задач в начале года стало обновление процесса онбординга (=адаптации) новичков.

Где связь между ростом компании и онбордингом? Онбординг — инструмент сонастройки компании, команды и нового человека: качество обучения новых ребят, скорость их вхождения в роль и включения в общий контекст напрямую влияют на результаты компании. Если я и каждый из коллег вокруг действуем в рамках общей стратегии и руководствуемся общими принципами — жди крутых результатов. Если два сотрудника принимают решения на основании противоположных ценностей — жди фигни. Всё переплетено, йоу.

Ну и еще важно, хотя об этом мало говорят, что первый рабочий месяц — стресс не только для новичка, но и для команды, в которую он вышел. И нужно всем вокруг помочь справиться с этим стрессом.

Я был в команде, которая занималась обновлением процесса онбординга. За два месяца мы сделали и протестировали первую работающую версию, исправили баги и выпустили процесс из беты. Сейчас он работает в штатном режиме.

И хотя в процессе ещё много чего можно улучшить, а сам он требует ручного управления — уже получилось хорошо:

  • — онбординг стал прозрачнее для новичков и тим-лидов,
  • — процесс стал единым и помогает быстрее включать всех в общий контекст,
  • — люди стали тратить меньше времени на подготовку к выходу новых сотрудников, при этом качество процесса не пострадало.

Хочу поделиться тем, что вышло. Возможно, найдёте подходящие вам инструменты или посоветуете что-то новое нам.

Первое письмо

За 1-2 недели до первого рабочего дня новичок получает письмо от компании. Его цель — подготовить человека к новой работе, но при этом не сильно его напрягать.

В письме — инструкция по подготовке к первому дню в компании:

  • — какие документы сдать в бухгалтерию,
  • — как получить пропуск в офис и на парковку,
  • — пожелания по рабочей технике,
  • — подготовка welcome letter,
  • — ссылки на посты, статьи и видео о компании.

Кусок письма:

Девушки из рекрутинга собирают всю информацию с новичка и тим-лида, заводят задачу в Jira — и на её основании ребята в офисе готовят рабочее место.

Про welcome letter

У нас есть традиция — новички пишут письмо о себе и отправляют его всем в первую рабочую неделю. Это помогает больше узнать друг о друге, особенно людям из разных офисов. Все письма хранятся в базе знаний и их нетрудно найти.

Письма пишем на английском, потому что команда международная. Общепринятого формата нет, чтобы письма не превращались в перепись населения. Люди пишут о себе всё, что считают нужным. Обычно это рассказ про прошлый опыт работы, места рождения-проживания и хобби.

Традиция отличная, только вовлечь в неё «старичков» пока не получилось. Поэтому письма пока пишут только новенькие.

План онбординга. Как готовятся тим-лид и технический ментор

90% успеха онбординга — план, который заранее подготовили тим-лид и технический ментор (иногда это один и тот же человек). Чтобы каждая команда не придумывала велосипеда, мы сделали шаблон плана — это доска в realtimeboard.com.

Доска разбита на 3 месяца, каждый месяц — на недели, недели — на список задач и результатов. Задачи — это всё, что важно изучить/решить/сделать. Результаты — what success looks like, то есть как мы поймём, что конкретная неделя прошла успешно. У каждой задачи есть ответственный, чтобы новичок знал к кому обращаться за экспертизой.

Есть задачи, общие для любых команд в компании (чек-лист первого дня, кто есть кто в компании, culture code etc) — они автоматически попадают в план любого новичка. Есть задачи индивидуальные для каждой команды и роли — их продумывают тим-лид с ментором. На подготовку плана уходит в среднем 2-4 часа.

Пример плана первой недели (задачи реальные, план выдуманный)

Важная часть — итоговые результаты онбординга. По сути, это ожидания от новичка через 3 месяца. Их проговаривают в первую неделю, это сильно упрощает движение вперёд. Желательно, чтобы результаты можно было измерить, хотя это не всегда возможно.

Доска сохранена в виде teamplate, поэтому тим-лид при подготовке просто создаёт новую доску из шаблона. Командам, к которым выходит не первый новый человек, ещё проще — они могут скопировать прошлый план и доработать его при необходимости.

У плана онбординга классная история: он собран из разных досок разных команд, которые самостоятельно придумывали его для своих новичков. Идею сделать фреймы с месяцами и неделями и добавить в них задачи и результаты придумали Антон и Рома, тим-лиды QA-гильдии; фреймы со списком полезных ресурсов про SaaS — Стивен, руководитель Customer Success. Короче, мы собрали наработки коллег, добавили недостающие части, и во всём этом гораздо больше ценности и драйва, чем если бы мы начали придумывать это всё с нуля из вакуума.

Первый день

В первый день новичка встречает в офисе рекрутинг-менеджер, проводит экскурсию по офису, коротко знакомит с командами, немного рассказывает про нашу культуру и ценности, дарит рабочий блокнот с одной из наших ценностей.

Следующий шаг — настройка рабочего места. Раньше новичку с этим помогали рекрутинг-менеджеры, которые настраивали вместе с ним в четыре руки все базовые программы. Это было не совсем ок: новичкам было некомфортно, т. к. они не могли работать в своём темпе, а для менеджеров это была непрофильная задача, которая занимала треть рабочего дня.

В итоге мы всё немного автоматизировали, сделав first day check-list в виде списка Что надо сделать и ссылок на инструкции. Теперь новые ребята самостоятельно в течение нескольких часов настраивают корпоративные профили в slack и почте, изучают политику безопасности и сдают по ней тест, знакомятся с общими правилами работы и т. д. Чек-лист есть в русской и английской версиях.

После того как базовые вещи настроены, новичок с тим-лидом обсуждают онбординг план и начинают по нему двигаться. Для того чтобы сохранять нужный ритм, они регулярно раз в 1-2 недели проводят встречи 1:1 и обсуждают прогресс, сложности и успехи. Дополнительно мы создаём в slack закрытый чат на всех, отвечающих за онбординг: тим-лиды, ментор, рекрутинг-менеджер. В нём обсуждаем процесс и результаты, решаем возможные сложности и предлагаем идеи, как сделать онбординг лучше.

Ещё в первые дни тим-лид представляет нового сотрудника всей компании: в slack и физически в офисе. Стараемся организовать общий обед всей команды, чтобы познакомиться в неформальной обстановке.

Про культуру и ценности

Основной фокус онбординга в первые месяцы конечно направлен на профессиональные навыки и изучение процессов в команде. Но помимо этого есть вещи, связанные с культурой:

  • — на ежемесячных встречах рассказываем новеньким о Culture Code: обсуждаем каждую ценность и историю её появления, ищем подтверждения ценностям в работе. Про доверие, культуру и ценности в RealtimeBoard написала отличную статью наш Head of Product.
  • — раз в квартал Андрей Хусид, CEO, встречается со всеми новичками и рассказывает про историю компании и продукта, про ценности, нашу стратегию и вообще о том, почему мы здесь и чего хотим добиться.

Анкета обратной связи

Через 3 месяца собираем обратную связь от коллег, чтобы подвести итоги адаптации. Рекрутинг-менеджер отправляет анкету всем, с кем взаимодействовал новичок. В анкете есть вопросы о том, как в целом воспринимается новый человек в команде (комфортно ли общаться, какие сильные стороны и т. д.), и есть вопросы про взаимодействие по рабочим задачам.

Рекрутинг-менеджер и тим-лид анализируют анкету, собирают в отдельный документ обобщенную обратную связь, с анонимными цитатами из ответов, которые являются показательными. Обсуждают результаты с новичком и составляют план на следующие месяцы.

Формально, процесс адаптации на этом заканчивается и начинается суровые будни взрослая жизнь.

2018   Miro-RealtimeBoard

It’s hack o’clock. Как мы проводили внутренний хакатон (декабрь 2017)

В RealtimeBoard есть отличная традиция — несколько раз в год проводить внутренние хакатоны. Расскажу, как мы готовили и проводили последний, прошедший в декабре. Может вам это поможет провести свой собственный.

Вводные:
— в хакатоне участвовал только российский офис (70+ человек). Со следующего хакатона начнём подключать зарубежных коллег
— сторонних участников не зовём, но скоро будем
— хакатон идёт два полных рабочих дня
— в качестве жюри — приглашённые гости
— общий бюджет на проведение меньше 50 тыс руб.

Выводы:
— обязательно проводите хакатоны. Они зажигают огонь в глазах и в сжатые сроки дают отличные проекты. Многие после хакатона удивлялись, почему то, что они сделали за 2 дня, у них не получалось сделать последние полгода
— собирайте со всех фидбек после хакатона. Чтобы каждый следующий хакатон был лучше предыдущего
— делайте больше номинаций и призов. Понятно, что суть внутреннего хакатона — не в соревновании. А всё равно одного победителя недостаточно и люди хотят, чтобы наградили всех
— организовать хакатон одному тяжело, по пути появляется множество мелочей, требующих внимания. 3-4 человека — то что нужно
— как организатор, не мешайте людям и не лезьте в процесс. Важно продумать движуху до хакатона и demo time. Остальное прекрасно случится без вас.

А теперь подробно про все этапы подготовки и проведения хакатона.

Выбрать тему

Хакатон — это крутая тусовка, но конечная цель — сделать mvp проектов, которые дальше пойдут в продакшен. Девиз «давайте просто поделаем клевые штуки» — не катит.

Поэтому тема — самое главное. Это то, на чем будут сфокусированы команды. Важно, чтобы тема была конкретная, совпадала со стратегией компании и принималась командой.

Темой третьего хакатона выбрали создание плагинов для нашего продукта. Это было всем понятно: мы готовим публичное api и marketplace, поэтому нам нужно протестировать механизмы и сделать несколько собственных плагинов.

Head of product всё понятно объяснила ;-)

Брейшторминг

О начале хакатона объявили за 2 недели. Оставшееся время было отдано на придумывание идей, которые ребята кидали на доску.

Hackathon Guide

Это докс с темой и целями хакатона, программой, описанием каждого этапа, номинациями, списком жюри и техническим регламентом (работа с кодом, сервером и клиентом). Гайд нужен, в первую очередь, для тех, кто раньше не участвовал в хакатонах.

Питчи

Авторы идей кратко презентуют их перед командой. 1-2 минуты про то, какую проблему решаем и почему это будет здорово + кто нужен в команду. Команда задаёт уточняющие вопросы. Никакой модерации, голосования и критики. 26 идей мы запитчили за 40 минут.

Этот этап нужен, чтобы люди выбрали проект, к которому им интересно присоединиться.

Формирование команд

Стихийный неконтролируемый процесс. Каждый сам находит/собирает себе команду, договаривается и ищет поддержку. Разработчики, конечно, на расхват, поэтому за них ведут ожесточенные переговоры.

Количество человек в команде — от 1 до 6. Все придумывают названия и регаются до начала хакатона.

Не все запитченные проекты по факту будут делаться. В момент формирования команд появятся новые проекты. Это круто и нестрашно.

Хакатон

Организатору здесь важно предусмотреть перекусы, особенно для тех, кто остаётся до поздна. Некоторые реально фигачат день-ночь-день.

Важно придумать интересные движухи, чтобы у команды была возможность переключиться и отдохнуть. У нас получилось договориться с Костей Горским (Intercom, ex-Yandex) на часовой скайп с командой. Костя рассказал про их подходы к дизайну и продуктам, про личную продуктивность. Было клёво.

А ещё мы замутили тематические стикеры.

Презентации проектов

По-моему, самое драйвовое время хакатона. Все вместе, у всех горят глаза — короче, настоящий праздник.

Очередёность выступления определяли за час до демок, команды вытягивали бумажки с цифрами.

Сформировали жюри, было человек 10: позвали друзей компании и друзей коллег. Жюри обязательно раздать заранее списки команд в той последовательности, в которой они будут выступать. И заранее озвучить всем критерии, по которым будут оцениваться проекты. Про критерии мы забыли подумать заранее, пришлось формулировать в процессе:
— Решение пользовательской проблемы
— Бизнес-ценность
— Готовность проекта (техническая проработка)
— Потенциал развития
— Эстетическая составляющая

Самое сложное — сделать процесс демок быстрым. Два десятка проектов даже при 5 минутах на каждый — уже 2 часа, а это очень тяжело. У нас, к сожалению, организовать процесс идеально не получилось: были задержки и заминки, всё затянулось часа на 2,5.

О чём важно рассказать на демке:
— какую проблему/задачу решали
— почему выбрали такое решение
— что успели сделать за время хакатона, что еще осталось сделать
— что будет с проектом дальше, как и где его можно применять.

После демок совещание жюри, номинации и победители, призы и торт, который мы сделали, но забыли в холодильнике на все выходные ;-)

2018   Miro-RealtimeBoard

Fuckup Nights

Истории успешных успехов из всех соцсетей уже надоели. Тем более что все кругом при этом факапят.

Поэтому мы в RealtimeBoard замутили в пятницу внутренний Fuckup Nights. И делились друг с другом историями факапных факапов. Аккумулировали атмосферу доверия и бесстрашия, короче.

Формат был простой: за неделю до вечеринки я нашёл тех, кто готов делиться — и они пошли вспоминать истории. Сами выступления шли 3-5-7 минут, без модераций и предварительных репетиций. + была преза для визуального ряда, у каждого 2 слайда: картинка про факап и текст с выводом, который человек сделал после факапа. После основной канвы выступлений был свободный микрофон.

Для меня главным инсайтом стала история о том, что очень сложно вытащить из памяти свои факапы. Не потому что их нет, а потому что мозг не дурак и вовремя забывает все плохое. Поэтому время подготовки к Fuckup Nights даёт пользы не меньше, чем выступление. Это рефлексия, бро.

Короче, ребзя, делитесь факапами. Это весело и сближает.

2017   Miro-RealtimeBoard

RealtimeBoard Culture Growth Trip

Мы в RealtimeBoard собрались группой в 10 человек и замутили обалденный Culture Growth Trip. За 4 дня слетали в 7 компаний в Калининграде и Москве: Ultimate Guitar, Bitrix24, amoCRM, Sports.ru, Dodo Pizza, Skyeng, Profi.ru. Цель — познакомиться с крутыми ребятами и обменяться опытом построения внутренней культуры и непрерывного роста.

Почему именно эти компании? Они крутые, онни делают крутые продукты для глобального рынка, быстро растут и схожи с нами по культуре.

Формат непривычный, хорошо расширяет кругозор, поэтому спешу поделиться. У меня, в основном, рассказ про внутреннюю культуру. Если интересно узнать инсайты из разработки — напишите Ване Дёмшину, из маркетинга — Лене Шенкаренко.

Главное

В России работают талантливые, умные и смелые чуваки. Их много, они делают сильные вещи и завоевывают мир. Они делают это из России и не ссут. Скептики посрамлены, я считаю.

Культура открытости. Топы компаний открытые и без пафоса. Их окружают такие же сотрудники, и сам продукт получается такой же. Если без пафоса такие ребята, как Федор Овчинников, Миша Чернышев, Егор Руди, Миша Трутнев и Георгий Соловьев — нам с вами, ребзя, вообще никак нельзя выпендриваться.

Культура и ценности компании видны с первых шагов в офисе. Особенно — в поведении фаундера и офис-менеджера, в переговорке и в туалете. С компанией как с человеком: если после встречи вы не улыбаетесь, как идиот, то это не любовь. См. историю про гардеробщицу, которая увеличила выручку ресторана в 2,5 раза.

Серебрянная пуля — смесь ботаника, трудоголика и хулигана в одном человеке, команде, компании. Все крутые ребята делают понятные вещи, но в десять раз больше и осознанее, чем остальные. Везде во главе угла — перфекционизм, который тащит за собой непрерывные улучшения всего вокруг. Всё это смешивается с культурой угара и веселья. Пропорции везде разные.

Ultimate-guitar.com

Это CBGB в IT. Обязательно познакомтесь с ребятами и их продуктами, если ещё нет. Я не играю на гитаре, но их Tonebridge сводит с ума. Втыкаете гитару в ноут или телефон, выбираете любимую песню и получаете звук гитары именно из этой песни. Чума!

Культура быстрых экспериментов. В компании постоянно проверяют сотни гипотез. Правил нет, всё меняется, поэтому надо экспериментировать много и быстро. Скорости достигают за счёт правильного майндсета, заточенного на результат, и отсутствия тестеров. На прод выводишь сам. Это прокачивает осознанность и личную ответственность за результат. И учит не ссать, а думать и делать. См. 2000 попыток об этом же.

Нужный майндсет затачивается на питчах, которые проходят каждый вторник. Ребята питчат перед всей компанией идеи, которые хотят реализовать. Это 3-5 минутный рассказ о задаче в формате «проблема — гипотеза — решение — какой результат хотим получить». Всё это с остроумными презами. Эффект крутой: разные команды знают, что у кого происходит, люди думают в парадигме «проблема-гипотеза-результат» и мощно качают навык публичных выступлений.

Битрикс24

Встречались с CEO компании Сергеем Рыжиковым. Сергей рассказал о своих принципах управления компанией, которые помогают создавать глубоко выверенную стратегию, строить очень быструю разработку и рост.

Многое из этого описано в статье Сергея — Теория кратковременных направленных толчков. Рекомендую. «Компания склонна самостоятельно интерпретировать задачи и цели, установленные руководством, дорабатывая их до возможности применения».

Додо

Я влюбился в них сразу. Ребята горят работой и потрясающе доброжелательны, открыты и самоорганизованны на всех уровнях.

Главные ценности описаны в формуле ВКОД: Вкус Качество Открытость Доверие. И многие сотрудники являются носителями этого додо-кода с первого дня.

Все новые сотрудники проходят учебу в пиццерии Сыктывкара. Это помогает погрузиться в процессы и увидеть бизнес целиком. Потом каждый год выходят работать вне офиса: в пиццерию, на доставку или листовки на улице раздавать.

Найти A-Player на все позиции невозможно. Поэтому в компании ищут людей, которые хотят быть A-Player, и помогают им быстро прокачиваться.

Несколько команд работают по скраму. Год с ними работал PM и прокачивал их в скрам-процессе. Теперь они полностью самостоятельны: сами ставят сроки и соблюдают их, проводят стендапы и ретро, причём ретро проводят по очереди.

Додо открыты, поэтому в интернете много информации о том, как они выстраивают бизнес. Вот, например, получасовой рассказ Фёдора. И вообще в офисе стараются всё визуализировать. Например, оргчарт сделан в виде фотографий, наклеенных на стену. Из фоток поймёте сами.

AmoCRM

Я думал, что необходимо выбирать между скоростью и качеством. Оказалось, что это всего лишь мои ограничения. Михаил Токовинин это сформулировал как «срок И качество», а не «срок ИЛИ качество». Сразу качественно делать быстрее и дешевле.

Это достигается за счёт внешних мотиваций и ограничений. Например, с помощью внешнего дедлайна в виде amo-конференции. К конференции нужен релиз, на который публично коммитятся. И ты уже не можешь сделать не всё или плохо, потому что пообещал это большой аудитории и будешь рассказывать ей об этом вживую.

Сам продукт глубоко погружен в бизнес клиента, поэтому у клиентов низкая терпимость к отказу продукта (соразмерно поломке кассы в магазине), а это порождает у разработчиков высокую ответственность за его стабильную работу. Тут уже быстро не поэкспериментируешь без тестеров, как в Ultimate Guitar.

Sports.ru

Очень крутые ребята. Стали большими в России и теперь активно выходят на глобальный рынок. Интересно, что регионы для развития они выбирают не по странам, а по языкам. То есть испаноговорящие страны — это один большой регион для Sports.ru.

Sports.ru делают фокус на развитие коммьюнити, потому что традиционные медиа уже не драйвят (каждый человек в соцсетях теперь сам себе медиа). В Индонезии, внезапно, живет огромное количество фанатов Барсы, поэтому Sports.ru строят фанатское коммьюнити там.

Skyeng

В команде есть роль Product process manager. Его цель — доведение результатов до клиентов. То есть задача человека — сделать так, чтобы релиз/фича/новый продукт «попали» в каждого клиента и были им поняты. Это классный сильный ход. Потому что большинство из нас любит сделать, но мало кто кто готов потратить ещё 2х времени на то, чтобы сделанное было доставлено каждому и правильно воспринято.

Ещё у входа в офис висит большой календарь с внутренними и внешними мероприятиями, на него каждый может наклеить стикер с новым событием. И все видят, что происходит. Это гораздо круче, чем электронный календарь, который теряется среди еще 10 таких же рабочих.

Profi.ru

Очень драйвовая команда! Классно работают с ценностями: есть не только формулировки, но и понятные и запоминающиеся метафоры, объясняющие каждую.

Базу для hr-процесса взяли из книги Who. И судя по крутости процесса в Profi, эту книгу явно нужно читать. Например, во время одного из этапов собеседования — биографического интервью — рекрутёры подробно расспрашивают соискателя о его опыте работы за последние 10 лет!

В офисе много приятных бонусов. Например, есть контейнер для еды с замком, который открывается после 20 — плюшка для тех, кто работает до поздна. Людям помогают снимать жилье в получасовой пешей доступности от офиса — поэтому много сотрудников живет в одних домах и даже подъездах. Это круто.

RealtimeBoard

Мы ехали для обмена опытом, а не как школьники на эксурсию, и хотели быть полезными для принимающей стороны. Поэтому во всех 7 компаниях делали небольшую презентацию о нашей внутренней культуре и продукте (кстати, ребята в Додо уже пользуются нашим бесконечным whiteboard).

Самой ценной информацией от нас, судя по фидбеку от фаундеров, были несколько историй:

Подход Culture as a product. Мы много усилий прикладываем для сохранения и развития нашей культуры. Потому что она позволяет постоянно расти, нанимать крутых ребят и делать продукт мирового уровня.

Несколько месяцев назад мы прочитали о том, как работают с культурой в Asana, и дико вдохновились подходом. Потому что довольно логично, когда продуктовая компания подходит к развитию культуры как к продукту. И с сентября мы начали внедрять этот процесс у себя.

Про суть подхода. У культуры, как и у продукта, есть клиент — сотрудники компании. Они получают пользу от культуры, если она помогает им развиваться. При этом компания постоянно растёт, требования и рынок меняются, короче — всё движется. Компании нужно успевать за изменениями, но не терять при этом саму себя, то есть свою культуру. Как быть? Двигаться короткими итерациями, чаще собирать фидбек, постоянно дорабатывать продукт и не бояться откатывать назад после «неудачных релизов».

Один из результатов подхода — переработанная страница о нашей компании. Страница важна как первый шаг знакомства с компанией и культурой, потому что мы принимаем в команду только людей, которые полностью разделяют наши ценности. Поэтому в новой версии страницы сделали акцент на ценности, истории и эмоции людей. Всё, конечно, work in progress.

Та самая статья от Asana

OKRs как система управления компанией. Андрей узнал о системе из книги High Output Management. Её используют в Intel и Google, а теперь и мы подключились.

Расшифровывается как Objectives & Key Results и помогает командам фокусироваться на 2-3х главных целях в квартале, чтобы достигать больших результатов. OKRs строится по уровням: цели компании → цели команды, которые работают на цели компании → цели человека в команде, которые работают на цели команды и компании. Всё это фокусирует усилия каждого сотрудника на главном и драйвит быстрый рост.

Обо всём в нескольких предложениях не расскажешь. Поэтому мы, конечно, позвали ребят из Додо, UG и остальных компаний к нам в Пермь. И вообще мы всем рады, поэтому пишите мне и приходите в гости.

* * * * * * * * *

Высшее достижение состоит в том, чтобы стереть границу между работой и игрой. Play it fucking loud!

2017   Miro-RealtimeBoard