Жизнелюбивый, отталкивающий и воинственный, как сорняк

Позднее Ctrl + ↑

Stay Home Fails Night

Прошёл месяц, как мы всем Miro перешли на remote и работаем из квартир. Эйфория от «ура, работа из дома» уже прошла, зато усталость от изоляции накопилась.

Главное, что нужно знать о развлечениях: нет идей — начните делиться неудачами. Чужие ошибки, рассказанные с иронией, всегда радуют и бодрят окружающих.

Мы уже проводили несколько Fails Night, но они были в оффлайне и с фокусом на рабочие задачи. В этот раз хотелось побольше про расслабиться и поменьше про работу. Отсюда тема — Факапы, которые с нами случились во время перехода на remote.

Zoom, вечер пятницы, 8 рассказчиков-самовыдвиженцев, рассказы от 5-10 минут с короткими презами, подколы от коллег. Бесплатные 2 часа веселья для 150 человек.

Если вашей команде тоже нужна подзарядка — сделайте Fails Night.

Пара наших историй, чтобы вы понимали, что рассказывать можно обо всём, главное — с юмором:

  • Вместо 3 штук перца заказала 3 кг, теперь неизвестно, как всё это есть;
  • Прыгала ночью во дворе на скакалке, встретилась с бездомным, а он был вообще не в курсе новостей и не понимал, почему на улицах стало пустынно → просветила парня;
  • Школы запустили уроки онлайн, для родителей настало время ада: войны в родительских чатиках разгораются, дети на звонках сходят с ума, домашние задания представляют собой просто ссылки, и всё это идёт параллельно с работой;
  • Таксист попытался украсть стол и стул вместо того, чтобы доставить их из офиса домой нашему коллеге;
  • На полпути из Мексики в Россию попал под карантин, был отправлен назад и теперь живёт в Мексике без понимания реальных сроков возвращения.

Оказалось

«Оказалось» — главное слово последнего месяца. Карантин и изоляция открыли многое в самом себе. Как писал Пелевин: «Так уж устроен этот мир, что на все вопросы приходится отвечать посреди горящего дома».

  1. Оказалось, что работа занимает очень большую часть жизни, являясь привычным способом занять себя. Теперь, когда выходить из квартиры нельзя, не так-то просто придумать себе занятие кроме работы.
  2. Оказалось, что простая прогулка по улице — это значимый вид досуга. А возможность свободного передвижения — базовая потребность.
  3. Оказалось, что у меня не так много увлечений, как я думал. Особенно, если не считать за хобби «просто много гулять».
  4. Оказалось, что питаться правильно не так уж сложно. Как и поддерживать спортивную форму, когда спорт становится чуть ли не единственным видом досуга.
  5. Оказалось, что домашние животные — отличные собеседники. И с котом можно отлично сидеть часами на подоконнике и просто смотреть в окно.
  6. Оказалось, что примерно вот так чувствуют себя животные в зоопарках: тепло, сыто, но при этом, скорее всего, очень несчастно.

Книги, которые прочитал за последние несколько месяцев и рекомендую

«Смерть и жизнь больших американских городов» Джейн Джейкобс. Очень толстая и очень интересная книга про то, как строить города, основываясь на повседневной жизни горожан. Написана не урбанистом, а журналистом, поэтому в книге нет сложных терминов, зато полно интересных жизненных наблюдений. Зачем нужны маленькие кварталы, в чём ценность тротуаров, как правильно использовать парки, почему богатые районы могут быть опасны даже днём, а кажущиеся трущобы — идеальны для жизни. Короче, зачем нужно разнообразие и как повышать безопасность улиц без полиции. Заставляет задуматься, почему в одних городах вам комфортно, а в других нет.

«Семь лет в Тибете» Генрих Харпер. Автобиография австрийского альпиниста о путешествии в Тибет во время Второй Мировой войны, о жизни в Лхасе и дружбе с Далай-ламой. Невероятно интересная жизнь реального человека! Если вы смотрели одноимённый фильм с Бредом Питтом — всё равно прочитайте книгу, в ней гораздо больше деталей. Если не смотрели фильм — обязательно посмотрите, он классный. Так сказать, прочитайте и поймите, как наша повседневная жизнь пресна.

«Самодержец пустыни. Барон Унгерн» Леонид Юзефович. Документальный роман об одиозном бароне, во время Гражданской войны решившем возродить великую монгольскую империю (и почти сделавший это). Кровавый и сумасшедший, устраивал жестокие расправы с врагами и при этом дружил с ламами и исповедовал буддизм. Настоящий Бог Войны. «Барон» в пелевинском «Чапаев и Пустота» — это тоже он. Стоит читать хотя бы ради того, чтобы понять, как безумна и сюрреалистична жизнь во время войн и революций.

«Аристономия» Григорий Чхартишвили (он же Борис Акунин). Перечитал книгу уже 3 раз, и точно не последний. Страшная и трогательная история жизни одного конкретного красноармейца, рассказанная на фоне рассуждений об идеальном обществе. Читается на одном дыхании. В моей голове стоит на одной высокой полке с «Конармией» Бабеля.

«Страсти по Максиму» Павел Басинский. Художественная биография Максима Горького. Книга-бомба! За привычным «советский писатель, автор „На дне“ и „Мать“» вырастает фантастическая и неоднозначная фигура, смесь self-made man и философии Ницше. С одной стороны детство в нищете и бродяжничество; с другой — роскошная вилла в Сорренто и мировая слава. С одной стороны, дружба с Лениным, с другой — зависимость от Сталина и Ягоды. А ещё загадочная смерть сына, дружба с Буниным и Шаляпиным, сложные отношения с Толстым. В общем, это вам не школьная программа ;-)

Басинский пишет очень интересно. Ещё более могучая его книга «Лев Толстой: бегство из рая». Прям рекомендую-с! Там Толстой тоже совершенно не школьный и не программный, а живой.

«Гарри Поттер» в идейно-верном переводе издательства Росмэн. Прочитал три первые книги, прям огонь! Легко, увлекательно, разгружает голову на «ура». До этого смотрел только фильмы (они хороши).

2020   Книги

Как быть лидером в распределённой команде. Беседа с Севой Устиновым (CEO, IT-Agency)

Попросили Севу Устинова поделиться опытом управления распределёнными командами с нашими тимлидами в Miro. IT-Agency уже 8 лет работают remote командой 70+ человек, поэтому Севе есть о чём рассказать. Этот пост — конспект полуторачасового звонка.

Про что будет ниже:
— Главные риски перехода на удалёнку (и это не потеря эффективности и мотивации)
— Командные ритуалы, которые помогают справляться с рисками: встречи 1:1, стратсессии, OKRs
— Онбординг новичков
— Развитие сотрудников, ступени роста
— Обратная связь на удалёнке
— Жёсткие дедлайны через опыт в СМИ и мероприятиях.

Помогайте друг другу и обменивайтесь знаниями. Так победим ::heart::

ФБ и блог Севы

Риски перехода на удалёнку

Когда агентство переходило на распределёнку, мы думали, что у нас будут риски, связанные с потерей мотивации и уменьшением эффективности. На практике мы с этим не столкнулись. Почему?

Есть проект, есть задачи и цели — люди самоорганизуются и делают то, что нужно независимо от того, в офисе они или на удалёнке. Кроме того, в агентском бизнесе есть безусловный источник энергии — клиент. В обычных компаниях можно двигать дедлайны, в агентском бизнесе так не бывает: дедлайны не сдвигаются или на них нужно сложно и долго передоговариваться. Чтобы поддерживать дисциплину в команде, лид может стать “внешним заказчиком”, как бы выйти из команды и стать аналогом “клиента”.

Через полгода-год работы на удалёнке мы столкнулись с настоящими сложностями, о которых не подозревали. Потому что существует огромное количество вещей, которые в офисе происходят сами собой и поэтому ты про них не задумываешься, а на удалёнке они ломаются и ты узнаешь об этом не сразу, а спустя большой промежуток времени.

Потеря личного контакта с человеком

Что происходит на удалёнке: сначала всё хорошо → потом один решает: “зачем я буду ему сейчас писать, он, наверное, занят” → потом он думает: “там что-то ребята решили без меня, зачем я их буду отвлекать и спрашивать” → а потом у него пропадает мотивация и он уже не хочет работать с командой.

В офисе поддержание личного контакта происходит само собой. На распределёнке для этого приходится вводить специальные ритуалы. Два главных — регулярные встречи 1:1 с наставником / тимлидом и регулярные встречи с командой.

Встреча 1:1 с наставником
Важнее всего не формат встреч, а их регулярность: не реже раза в две недели, не меньше чем на полчаса. Основные темы для обсуждения — не про задачи и проекты, а про человека и его развитие.

Это существенная нагрузка для тимлида (“обязательный налог на распределёнку”), потому что кроме проведения встречи к ней нужно готовиться. Но если 1:1 отменять — возникнут проблемы.

Встречи команды
У каждой команды минимум две встречи в неделю:

  • Про обсуждение планов и задач: здесь подходит любой скрам-формат
  • Про обучение: желающие рассказывают про новый опыт, кейсы, инструменты.

Планёрки по понедельникам — главная и неотменяемая командная встреча. На ней обсуждают все результаты прошедшей недели (задачи, метрики, почему именно так), планируются задачи на неделю. Процесс максимально строг: если задача не сделана — она отмечается красным, объясняется почему задача не сделана и что нужно, чтобы её сделать.

В каждой команде от 2 до 9 человек, это оптимальное количество. Когда в команде больше участников, она начинает сыпаться на части, поэтому её лучше сразу делить на более маленькие команды.

Количество и качество общения зависит от конкретной команды и ей культуры. Есть эффективные команды, которые общаются всегда без видео, есть те, кто только переписывается и вообще не созванивается, есть те, кто созванивается с видео каждый день. Спектр степени изолированности или вовлечённости команд может быть очень большим, при этом они все могут быть работоспособны. Нужно просто искать свой путь.

Падение скорости обмена информацией, связанной с управлением и развитием компании

При переходе на распределёнку в компании замораживаются все те вещи, которые были выработаны за время работы в офисе: процессы, цели, ритуалы. Дальше эволюция сильно атомизируется: у каждой команды и гильдии появляется своё видение. Их потом можно изучать как культурологические срезы: у этой команды подход к работе, как у нас был 2 года назад; а эта команда новее, у неё подход как у нас был год назад.

Способы работы с этим — OKR (лучший способ), стратсессии.

Стратсесси
Отличный опыт: мотивируют, заряжают, после них ещё полгода можно бежать быстрее, чем раньше. Но на практике они оказываются хорошим тимбилдингом и праздником, но не помогают решать проблемы, которые не удалось решить в рабочем порядке + они очень дорого стоят с учётом рабочих часов всех участников.

Гораздо лучше проводить стратсесси для конкретных человек (4-7), которые упёрлись в проблему и не могут её решить в рабочем порядке. В идеале их проводить оффлайн, но можно и онлайн: для этого все садятся перед мониторами, выключают все мессенджеры и полностью фокусируются на задаче, которую нужно решить. Это также самое работает для больших ретроспектив и подобных историй.

Появляется история про “мы” и “они”

“Они там в офисе порешали”, “они там на Бали что-то понаделали”, “они там на удалёнке внедрили”. За этим нужно супер-чётко следить.

Чтобы это решить, нужно с самого начала как мантру повторять и доносить до всех, что мы — распределённая команда и все наши процессы заточены на это. Если кто-то сидит в офисе и может друг с другом поболтать — это здорово, но все базовые вещи должн происходить онлайн. Наш базовый сценарий — работа на распределёнке. А дальше у каждого есть выбор: остаться на ней или работать из офиса, не мешая тем, кто работает онлайн.

Онбординг новичков

В агентстве нет HR. Тимлиды сами нанимают и онбордят людей.

Стажировка

По интервью сложно понять, сработаетесь ли вы с человеком и сможет ли он работать на удалёнке. Поэтому всё основное происходит на оплачиваемой стажировке: 40 часов, примерно 2 недели.

100% людей на все позиции супер-позитивно относятся к идее стажировки, т. к. им самим важно понимать, смогут ли они работать в этой компании, смогут ли работать удалённо. Примерно половина кандидатов на стажировке теряется, а по оставшимся смотрим при принятии решения о найме: подборку результатов со стажировки, оценку 360 от тех людей, с кем он успел пересечься, и заполняем Scorecard.

Адаптация

После найма начинается онбординг. У новичка есть наставник и регулярные встречи. Важно, что вещи, которые в офисе происходят часто сами собой (замети что что-то не так — пошёл и исправил), на удалёнке работают плохо. Например, чек-лист во время онбординга помогает, только если наставник регулярно даёт обратную связь новичку.

Например, у Mindbox онбординг спроектирован не в виде инструкций, что человеку нужно знать и обязательно сделать. А в виде разумных рабочих задач, во время решения которых новичок не сможет не познакомиться со всеми нужными процессами и людьми.

В онбординге помогают общекомандные ритуалы:

  • Внутренние встречи направлений (гильдий);
  • Итоги всего агентства раз в 2 недели, где каждая команда рассказывает результаты в цифрах и артефактах (“вот наша динамика в цифрах, вот что в этом процессе мы сделали, со ссылкой”) → решает две цели: обучение + помощь новичкам быстро понять, кто и чем занимается в агентстве;
  • OKR → новичкам помогает узнать, что кроме команд в агентстве есть ещё и направления .
  • Новичок автоматом подписывается на важные каналы в slack: для обмена знаниями, для флуда и шуток, для команд и направлений.

Всё это позволяет новичку быстро вникнуть в общее инфополе.

Важно, чтобы у всех наставников было общее понимание процессов и принципов. У них могут быть разные подходы, но они не должны забывать передавать новичкам важные для всего агентства вещи. Например, если мы требуем идеальных результатов, а сами присылаем новичкам письма с битыми ссылками — это проблема и её надо быстро решать.

Правила выживания важны, они про то, как делать процессные вещи (например, как писать письма). Но ещё важнее, чтобы люди понимали, что значит крутой проект, что реально влияет на метрики.
О чём важно думать при работе над всем процессом онбординга: как сделать так, чтобы человек вырос в компании до синьора не за, например, 3 года, а за 1,5, потому что это даст сильный толчок в развитии всей команды.

Развитие людей

Чтобы человек получил левел ап, нужно чтобы его наставник защитил его левел ап. Для этого нужны:

  • Подборка крутых результатов по проектам: что делал, какую задачу решал, как это повлияло на метрики. → Критерий №1, что человек на своём уровне делал крутые штуки.
  • Оценка 360: самый главный вопрос: “Хочешь ли ты с этим человеком работать на своём следующем проекте?”.
  • Базовый чек-лист: всё ок с трекингом времени и прочей рутиной.
    Наставник заинтересован в том, чтобы его люди росли: становясь более автономными, они смогут делать больше сложных вещей. И самому человеку должно быть интересно и важно расти. Это двусторонний процесс.

Степень автономности и самостоятельности

Майлстоуны, через которые проходит человек с младшей до старшей позиции:

  • Младший специалист — умеет закрывать хорошо сформулированные задачи, которые ему поставили другие;
  • Специалист 1 — он самостоятельно делает минимум часть проекта и целиком за эту часть отвечает. Но при условии, что кто-то ставит ему цели, куда этот проект должен прийти;
  • Спец 2 — умеет самостоятельно презентовывать и защищать свои результаты перед людьми, которые примерно понимают, что они хотят. Например, он должен уметь работать с менеджером, который только что пришёл в агенство, примерно понимает что значит SEO, но лично эти проекты ещё не вёл;
  • Спец 3 — умеет общаться с людьми, которые не понимают, чего они хотят. Для этого разбираться, что важно, структурировать, управлять ожиданиями, учитывать все нюансы и делать крутые проекты.

Майлстоуны помогают правильно формировать ожидания. Например, нельзя прийти к младшему специалисту и поставить ему задачу “Вот тебе проект, сделай всё круто”, — так не сработает.

Идеальная ситуация, когда наставник и тимлид команды / проекта — это один и тот же человек. Но по-другому тоже работает.

Как понять на удалёнке, круто или нет работает человек?
Если ты сам с ним работаешь — ты это понимаешь. Если ты с ним не работаешь — пойди к тому, кто с ним работает и кто критически заинтересован в результатах работы этого человека, и спроси.

Обратная связь на удалёнке

Если два человека работают в офисе бок о бок и пересекаются по задачам, то скорее всего все свои рабочие вопросы они порешают. На распределёнке проблема в том, что сильно проще не давать обратную связь. Это требует много энергии.

Поэтому очень важно выстроить процесс так, что всегда был формальный повод дать эту обратную связь. Многие даже ждут, когда у них эту связь запросят. Поэтому нужно регулярно её собирать по естественным поводам — завершение проектов, завершение больших задач, конец года и проч. Если не прийти и не спросить — многие могут молчать долго, пока ком проблем не разрастётся.

***

P.S. Про настоящие жёсткие дедлайны: “Люблю работать с людьми, которые хотя бы год проработали в СМИ или в мероприятиях. Это две сферы, где есть безусловные несдвигаемые дедлайны. Ты можешь делать всё что угодно и давать любые оправдания, но такого-то числа мероприятие состоится. Ты или сделал или не сделал. У людей потом это остаётся в культуре”.

Большая статья про путь сотрудника в IT-Agency от стажёра до ведущего: про найм, стажировки, ступени развития

Советы по переходу из офиса на удалёнку

Сейчас те, кто впервые перейдёт на работу из дома, скорее всего словят муки этого перехода: от падения эффективности (диван-телевизор-холодильник) до работы на износ (можно работать 24 в сутки, никуда не перемещаясь).

Я работал 3 года из офиса, 3 года удалённо, снова 3 года из офиса и сейчас месяц снова удалённо. И выработал несколько простых привычек, которые мне помогают не терять здоровья, рассудка и продуктивности, сидя на кухне, с котом на коленях.

Основной принцип перехода — оставить на удалёнке всё так, как было в офисе. Работать столько же времени и также регулярно общаться с коллегами. Просто за ноутбуком теперь не человек в джинсах и свитере, а паренёк в трусах и футболке.

Для этого надо:

  1. Придумать режим и ему следовать. В офисе режим есть: утром — поездка в офис, в середине — обед, вечером — спать. На удалёнке границы работы и отдыха стираются. Без режима можно незаметно весь день пропинать балду или, наоборот, адово упороться. Например, выходные на удалёнке — это тоже выходные. Для выработки режима помогает следующий совет →
  1. Гулять и заниматься спортом. Любая физическая активность разгружает мозг и переключает его между режимами “работа-отдых”. Прогулка после завтрака — триггер “начинается рабочее время”, после ужина — “работа закончилась”.
    Ещё можно в перерывах между работой переделать все домашние обязанности, на которые всегда не хватает времени. Я тут на днях двухлетний мусор с балкона вынес и кухню довёл до экстаза чистоты.
  1. Не работать из спальни. Кровать превращается в рабочий кабинет, а место для сна не остаётся. Я после таких экспериментов начинаю плохо высыпаться. Спальня — только для сна.
  1. Закладывать +30% на сроки по всем задачам, где участвуете не только вы. В офисе можно быстро зарешать любой вопрос. На удалёнке придётся долго ждать ответа от коллеги или долго договариваться на звонок. Обычно, минута в минуту уже ничего не решается. По очень срочным задачам — звоните.
  1. Периодически созваниваться с командой просто так. Или не забывать выделять на это первые 5 минут на встрече. Small talks важны в любых ситуациях, а на удалёнке их отсутствие через несколько недель начинает сильно ощущаться.

На фото — пример того, как я представлял себе удалённую работу, когда ни разу на ней ещё не работал. Не поддавайтесь на эту уловку, всё совсем не так.

На самом деле, это мы в золотые времена балийского офиса IT-Agency.

Ранее Ctrl + ↓