24 заметки с тегом

Конспекты

Как быть лидером в распределённой команде. Беседа с Севой Устиновым (CEO, IT-Agency)

Попросили Севу Устинова поделиться опытом управления распределёнными командами с нашими тимлидами в Miro. IT-Agency уже 8 лет работают remote командой 70+ человек, поэтому Севе есть о чём рассказать. Этот пост — конспект полуторачасового звонка.

Про что будет ниже:
— Главные риски перехода на удалёнку (и это не потеря эффективности и мотивации)
— Командные ритуалы, которые помогают справляться с рисками: встречи 1:1, стратсессии, OKRs
— Онбординг новичков
— Развитие сотрудников, ступени роста
— Обратная связь на удалёнке
— Жёсткие дедлайны через опыт в СМИ и мероприятиях.

Помогайте друг другу и обменивайтесь знаниями. Так победим ::heart::

ФБ и блог Севы

Риски перехода на удалёнку

Когда агентство переходило на распределёнку, мы думали, что у нас будут риски, связанные с потерей мотивации и уменьшением эффективности. На практике мы с этим не столкнулись. Почему?

Есть проект, есть задачи и цели — люди самоорганизуются и делают то, что нужно независимо от того, в офисе они или на удалёнке. Кроме того, в агентском бизнесе есть безусловный источник энергии — клиент. В обычных компаниях можно двигать дедлайны, в агентском бизнесе так не бывает: дедлайны не сдвигаются или на них нужно сложно и долго передоговариваться. Чтобы поддерживать дисциплину в команде, лид может стать “внешним заказчиком”, как бы выйти из команды и стать аналогом “клиента”.

Через полгода-год работы на удалёнке мы столкнулись с настоящими сложностями, о которых не подозревали. Потому что существует огромное количество вещей, которые в офисе происходят сами собой и поэтому ты про них не задумываешься, а на удалёнке они ломаются и ты узнаешь об этом не сразу, а спустя большой промежуток времени.

Потеря личного контакта с человеком

Что происходит на удалёнке: сначала всё хорошо → потом один решает: “зачем я буду ему сейчас писать, он, наверное, занят” → потом он думает: “там что-то ребята решили без меня, зачем я их буду отвлекать и спрашивать” → а потом у него пропадает мотивация и он уже не хочет работать с командой.

В офисе поддержание личного контакта происходит само собой. На распределёнке для этого приходится вводить специальные ритуалы. Два главных — регулярные встречи 1:1 с наставником / тимлидом и регулярные встречи с командой.

Встреча 1:1 с наставником
Важнее всего не формат встреч, а их регулярность: не реже раза в две недели, не меньше чем на полчаса. Основные темы для обсуждения — не про задачи и проекты, а про человека и его развитие.

Это существенная нагрузка для тимлида (“обязательный налог на распределёнку”), потому что кроме проведения встречи к ней нужно готовиться. Но если 1:1 отменять — возникнут проблемы.

Встречи команды
У каждой команды минимум две встречи в неделю:

  • Про обсуждение планов и задач: здесь подходит любой скрам-формат
  • Про обучение: желающие рассказывают про новый опыт, кейсы, инструменты.

Планёрки по понедельникам — главная и неотменяемая командная встреча. На ней обсуждают все результаты прошедшей недели (задачи, метрики, почему именно так), планируются задачи на неделю. Процесс максимально строг: если задача не сделана — она отмечается красным, объясняется почему задача не сделана и что нужно, чтобы её сделать.

В каждой команде от 2 до 9 человек, это оптимальное количество. Когда в команде больше участников, она начинает сыпаться на части, поэтому её лучше сразу делить на более маленькие команды.

Количество и качество общения зависит от конкретной команды и ей культуры. Есть эффективные команды, которые общаются всегда без видео, есть те, кто только переписывается и вообще не созванивается, есть те, кто созванивается с видео каждый день. Спектр степени изолированности или вовлечённости команд может быть очень большим, при этом они все могут быть работоспособны. Нужно просто искать свой путь.

Падение скорости обмена информацией, связанной с управлением и развитием компании

При переходе на распределёнку в компании замораживаются все те вещи, которые были выработаны за время работы в офисе: процессы, цели, ритуалы. Дальше эволюция сильно атомизируется: у каждой команды и гильдии появляется своё видение. Их потом можно изучать как культурологические срезы: у этой команды подход к работе, как у нас был 2 года назад; а эта команда новее, у неё подход как у нас был год назад.

Способы работы с этим — OKR (лучший способ), стратсессии.

Стратсесси
Отличный опыт: мотивируют, заряжают, после них ещё полгода можно бежать быстрее, чем раньше. Но на практике они оказываются хорошим тимбилдингом и праздником, но не помогают решать проблемы, которые не удалось решить в рабочем порядке + они очень дорого стоят с учётом рабочих часов всех участников.

Гораздо лучше проводить стратсесси для конкретных человек (4-7), которые упёрлись в проблему и не могут её решить в рабочем порядке. В идеале их проводить оффлайн, но можно и онлайн: для этого все садятся перед мониторами, выключают все мессенджеры и полностью фокусируются на задаче, которую нужно решить. Это также самое работает для больших ретроспектив и подобных историй.

Появляется история про “мы” и “они”

“Они там в офисе порешали”, “они там на Бали что-то понаделали”, “они там на удалёнке внедрили”. За этим нужно супер-чётко следить.

Чтобы это решить, нужно с самого начала как мантру повторять и доносить до всех, что мы — распределённая команда и все наши процессы заточены на это. Если кто-то сидит в офисе и может друг с другом поболтать — это здорово, но все базовые вещи должн происходить онлайн. Наш базовый сценарий — работа на распределёнке. А дальше у каждого есть выбор: остаться на ней или работать из офиса, не мешая тем, кто работает онлайн.

Онбординг новичков

В агентстве нет HR. Тимлиды сами нанимают и онбордят людей.

Стажировка

По интервью сложно понять, сработаетесь ли вы с человеком и сможет ли он работать на удалёнке. Поэтому всё основное происходит на оплачиваемой стажировке: 40 часов, примерно 2 недели.

100% людей на все позиции супер-позитивно относятся к идее стажировки, т. к. им самим важно понимать, смогут ли они работать в этой компании, смогут ли работать удалённо. Примерно половина кандидатов на стажировке теряется, а по оставшимся смотрим при принятии решения о найме: подборку результатов со стажировки, оценку 360 от тех людей, с кем он успел пересечься, и заполняем Scorecard.

Адаптация

После найма начинается онбординг. У новичка есть наставник и регулярные встречи. Важно, что вещи, которые в офисе происходят часто сами собой (замети что что-то не так — пошёл и исправил), на удалёнке работают плохо. Например, чек-лист во время онбординга помогает, только если наставник регулярно даёт обратную связь новичку.

Например, у Mindbox онбординг спроектирован не в виде инструкций, что человеку нужно знать и обязательно сделать. А в виде разумных рабочих задач, во время решения которых новичок не сможет не познакомиться со всеми нужными процессами и людьми.

В онбординге помогают общекомандные ритуалы:

  • Внутренние встречи направлений (гильдий);
  • Итоги всего агентства раз в 2 недели, где каждая команда рассказывает результаты в цифрах и артефактах (“вот наша динамика в цифрах, вот что в этом процессе мы сделали, со ссылкой”) → решает две цели: обучение + помощь новичкам быстро понять, кто и чем занимается в агентстве;
  • OKR → новичкам помогает узнать, что кроме команд в агентстве есть ещё и направления .
  • Новичок автоматом подписывается на важные каналы в slack: для обмена знаниями, для флуда и шуток, для команд и направлений.

Всё это позволяет новичку быстро вникнуть в общее инфополе.

Важно, чтобы у всех наставников было общее понимание процессов и принципов. У них могут быть разные подходы, но они не должны забывать передавать новичкам важные для всего агентства вещи. Например, если мы требуем идеальных результатов, а сами присылаем новичкам письма с битыми ссылками — это проблема и её надо быстро решать.

Правила выживания важны, они про то, как делать процессные вещи (например, как писать письма). Но ещё важнее, чтобы люди понимали, что значит крутой проект, что реально влияет на метрики.
О чём важно думать при работе над всем процессом онбординга: как сделать так, чтобы человек вырос в компании до синьора не за, например, 3 года, а за 1,5, потому что это даст сильный толчок в развитии всей команды.

Развитие людей

Чтобы человек получил левел ап, нужно чтобы его наставник защитил его левел ап. Для этого нужны:

  • Подборка крутых результатов по проектам: что делал, какую задачу решал, как это повлияло на метрики. → Критерий №1, что человек на своём уровне делал крутые штуки.
  • Оценка 360: самый главный вопрос: “Хочешь ли ты с этим человеком работать на своём следующем проекте?”.
  • Базовый чек-лист: всё ок с трекингом времени и прочей рутиной.
    Наставник заинтересован в том, чтобы его люди росли: становясь более автономными, они смогут делать больше сложных вещей. И самому человеку должно быть интересно и важно расти. Это двусторонний процесс.

Степень автономности и самостоятельности

Майлстоуны, через которые проходит человек с младшей до старшей позиции:

  • Младший специалист — умеет закрывать хорошо сформулированные задачи, которые ему поставили другие;
  • Специалист 1 — он самостоятельно делает минимум часть проекта и целиком за эту часть отвечает. Но при условии, что кто-то ставит ему цели, куда этот проект должен прийти;
  • Спец 2 — умеет самостоятельно презентовывать и защищать свои результаты перед людьми, которые примерно понимают, что они хотят. Например, он должен уметь работать с менеджером, который только что пришёл в агенство, примерно понимает что значит SEO, но лично эти проекты ещё не вёл;
  • Спец 3 — умеет общаться с людьми, которые не понимают, чего они хотят. Для этого разбираться, что важно, структурировать, управлять ожиданиями, учитывать все нюансы и делать крутые проекты.

Майлстоуны помогают правильно формировать ожидания. Например, нельзя прийти к младшему специалисту и поставить ему задачу “Вот тебе проект, сделай всё круто”, — так не сработает.

Идеальная ситуация, когда наставник и тимлид команды / проекта — это один и тот же человек. Но по-другому тоже работает.

Как понять на удалёнке, круто или нет работает человек?
Если ты сам с ним работаешь — ты это понимаешь. Если ты с ним не работаешь — пойди к тому, кто с ним работает и кто критически заинтересован в результатах работы этого человека, и спроси.

Обратная связь на удалёнке

Если два человека работают в офисе бок о бок и пересекаются по задачам, то скорее всего все свои рабочие вопросы они порешают. На распределёнке проблема в том, что сильно проще не давать обратную связь. Это требует много энергии.

Поэтому очень важно выстроить процесс так, что всегда был формальный повод дать эту обратную связь. Многие даже ждут, когда у них эту связь запросят. Поэтому нужно регулярно её собирать по естественным поводам — завершение проектов, завершение больших задач, конец года и проч. Если не прийти и не спросить — многие могут молчать долго, пока ком проблем не разрастётся.

***

P.S. Про настоящие жёсткие дедлайны: “Люблю работать с людьми, которые хотя бы год проработали в СМИ или в мероприятиях. Это две сферы, где есть безусловные несдвигаемые дедлайны. Ты можешь делать всё что угодно и давать любые оправдания, но такого-то числа мероприятие состоится. Ты или сделал или не сделал. У людей потом это остаётся в культуре”.

Большая статья про путь сотрудника в IT-Agency от стажёра до ведущего: про найм, стажировки, ступени развития

2020   IT-Agency   Конспекты

Конспект встречи с Алексеем Мареем и Марком Завадским в рамках U Skillz

Алексей Марей

Ex-CEO Альфа-банка

Мы относимся к поколению X, для которых работа — значимая часть жизни. Надо работать много, потому что работать мало — ненормально. Мы живём, чтобы работать.

У нового поколения новые ценности, они работают чтобы жить. Должно быть время на друзей, семью, увлечения. Представители нового поколение легче меняют работодателей. у них лучше работают горизонтальные связи, обмен экспертизой как внутри одной компании, так и между компаниями.

Карьера — это ответ на вопрос “как заниматься любимым делом и делать больше?”.

Для меня самым тяжёлым был переход от среднего менеджмента на ступень вверх, потому что для этого нужно было потерять прежние экспертные навыки и научиться достигать результатов через других людей.

Когда ты СЕО крупной компании, ты ничего не создаёшь руками, твои идеи может не принять команда. Менеджер среднего звена руководит группой людей такого размера, в которой он в целом знает о том, чем занимается каждый, а ещё он может сам при необходимости часть работы каждого. Поэтому у него есть иллюзорное чувство контроля над ситуацией. На ступени выше ты уже не можешь разбираться экспертно и предметно в том, чем занимаются твои подчинённые. Ты ничего не создаёшь руками, твои идеи может не принять команда.

Текущая российская система образования построена на системе глобальных индивидуальных оценок. А западная модель больше развивает социальные навыки, которые являются критичными во время работы. В западной образовательной модели дают групповые задачи, оценивают работу группы и ставят оценку одну, на всю группу.

Важно задавать себе вопрос “чему я научился за последний год?”. Фриланс к этому даже больше подталкивает, т. к. в корпорациях можно дольше проехать на старой экспертизе.

Важный навык — уметь синтезировать и перерабатывать чужой опыт. Например, читая книги.

Хороший менеджер — тот, кто растит людей и даёт им дорогу. Если ваши подчинённые вырастают и занимают позицию выше вашей — значит, вы хорошо сделали свою менеджерскую работу.

Организация держится на небольшой группе сотрудников, которые составляют её скелет. Например, для всего Сбербанка это может быть 400-500 человек. Чем теснее руководитель общается с таким костяком, тем больше у него возможностей получать неформальную обратную связь и быстрее доносить нужную информацию до всех.

Мне важно быть интересным без привязки к бренду работодателя, интересным просто как человек.

Жизнь слишком коротка, чтобы заниматься нелюбимым делом.

Марк Завадский

ex-Вице-Президент Сбербанка, ex-CEO Alibaba Russia

У молодого поколения клиповое сознание, которое мешает долго на чём-либо концентрироваться. Отсюда и меньшая лояльность к одному работодателю. В плане образования тоже самое — не 5 лет вуза, а комбинация разных образовательных онлайн и офлайн активностей.

Сегодня уже нельзя позволить себе 5 лет учиться чему-то одному.
Чем дальше, тем больше будет появляться сервисов, которые начнут подбирать индивидуальные кастомизированные образовательные программы под конкретный запрос конкретного человека.

Карьера — это не чисто корпоративная история. Это некая рамка, которой ты обрамляешь свою жизнь.

В Alibaba у Джека Ма есть помощник, который утром наливает ему чай, а днём встречается с послом Уругвая и решает важные вопросы. Это история про lean, когда ты должен уметь делать всё. Нет разницы между большими и малыми навыками, есть навыки, которые приводят тебя к результату или нет.

Важно не заниматься только поглощением информации.
Информация должна тебя к чему-то вести, давать тебе какую-то ценность, что-то менять в твоей жизни.
Развитие происходит не в момент, когда ты поглощаешь информацию, а когда ты о ней осознанно рефлексируешь. В том числе, когда общаешься с людьми, сравниваешь свой опыт с их опытом и делаешь какие-то выводы.

2019   uskillz   Конспекты

Заметки со встречи U Skillz про

Алексей Коровин

CEO at Skill Cup

Разница работы в больших и маленьких компаниях
— Большая компания — это корабль с палубами. Ты на одной палубе, твой коллега — на другой, вы иногда встречаетесь, чтобы выпить кофе. В маленькой компании вы все в одной лодке, всех накрывает одной волной. Если вымок один, значит вымокли все.
— В маленьких компаниях вы чувствуете локоть товарища. Поэтому для маленьких компаний очень важна схожая ментальность людей и теплота отношений. Важно, чтобы человек был не только профессионалом, но еще и “хорошим человеком”. В больших компаниях ты сначала обращаешь внимание на его деловые качества.
— Разная инерция управления: на большом корабле не так часто нужно поворачивать руль, как на лодке.
— В предпринимательстве важнее человек-оркестр, в большой компании — человек, который готов тащить от и до большую задачу.
— Лучше всех в предпринимательстве и молодых компаниях растут люди, которые готовы к кардинальным изменениям в ролях, задачах и подходах.
— В большой компании ты пишешь письмо на Васю с задачей и ставишь в копию 50 коллег, чтобы все видели, что ты поставил задачу. В маленькой компании ты говоришь: “Есть такая задача. Кто готов взять?”.
— Компании нужны не люди, верные тебе, а люди, нужные для конкретных задач. Иногда это совпадает, но не всегда.

Внутреннее предпринимательство в больших компаниях
— Внутреннее предпринимательство скорее невозможно. Предприниматель — человек, у которого нет дороги назад. Один из его самых больших страхов — не заплатить зарплату сотрудникам. У внутреннего предпринимателя нет этого страха, потому что у него самого есть работодатель, который несёт ответственность за зарплату всех сотрудников. Нельзя быть предпринимателем только с позитивной стороны и не иметь страхов.
— Внутреннее предпринимательство ценно ключевым сообщением: “Принимай решения и бери ответственность”. Оно помогает перевести человека из коллегиальной ответственности в индивидуальную.
— С точки зрения принятия решений предприниматели — люди свободы. Сотрудники больших компаний тем менее свободны, чем выше они в структуре, потому что им необходимо учитывать мнение множества стейкхолдеров.

Правило трёх П при формировании топ-команды
— профессионализм
— предсказуемость
— позитивность.

Антон Стороженко и Василий Эсманов

Мы рассказываем истории себе и другим
— Люди мыслят не фактами и цифрами, а историями, которые себе рассказывают. Если вы позанимались предпринимательством и считаете, что у вас теперь клеймо и вас не возьмут в большую компанию, — это та история, которую вы будете транслировать наружу, так вас будут воспринимать другие и вы сами. Если вы не рассказываете свою историю, то её рассказывают за вас.
— История, которую каждый про себя рассказывает в течение жизни, в целом отвечает на одни и те же вопросы: кто вы такие? чего вы хотите? что вы готовы за это заплатить?
— Миссия — это то, на основании чего компания выбирает. Можно выбирать деньгами. Примеры разных моделей выбора у Google и Apple: со стороны кажется, что у обеих компаний философия максимизации прибыли. Но Google рассказывает такую историю: ваши данные ничего не стоят, заплатите нам данными и вам будет удобно; Apple говорит — данные невероятно ценны, заплатите нам дешевле, но деньгами.
— Мир — странное место. Он хаотичен, в нём ничего не понятно. Чтобы он имел смысл, нам нужно себе рассказывать какую-то историю для установления причинно-следственной связи. При этом история может не иметь отношение к реальному миру. Нам нужно во что-то верить. Подобную веру в том числе предлагают корпорации: вера в технологии, которые улучшат будущее, вера в демократию, рынок и т. п.

Экономика
— Хаотические системы первого порядка — погода. Её можно предсказывать сложным уравнением. Хаотические системы второго порядка — те, где хаос зависит от поведения участников: дорожная ситуация, фондовый рынок. Ты предсказываешь → другие участники узнают это предсказание → ситуация меняется, в итоге качество предсказания в таких системах довольно низкое.
— Во многих компаниях принято поощрять за хорошую работу не деньгами, например, а ещё большим количеством работы. А наказывать за плохую работу отсутствием работы. В итоге люди полностью демотивированы.
— Индустриальная экономика — превращение твоего страдания в деньги. Пост-индустриальная — уменьшение твоего достоинства и превращение этого в деньги. Поэтому люди сегодня готовы идти работать за меньшие деньги туда, где они не теряют себя.
— 80% людей их работа не очень-то нужна. В России производительность труда составляет 60% от американской. Если бы у нас была 100% производительность (как в Америке), то безработица у нас была бы не 6%, а 30%. И государство принимает решение не увеличивать эффективность, чтобы не создавать социальную напряженность. 4-дневная рабочая неделя вводится для этого же.

Лидерство
— Люди сегодня хотят думать, что они меньше работают за деньги, а больше — за смыслы. Современному лидеру нужно это не отрицать или троллить, а поддерживать подобные тренды.
— Эволюция управления: Не сделаешь как я хочу — я тебя не прощу и ты будешь наказан → Тебя Бог не простит и ты будешь наказан → Тебя общество не простит и ты будешь наказан → Ты сам себя не простишь, и Грета Танберг будет тебе снится.
— Главное отличие лидера от остальных — сильное желание что-то сделать.
— Атрибуты шарлатана и успешного лидера очень похожи: энергия, харизма, сильное желание. Грань между успехом и провалом очень тонкая.

2019   uskillz   Конспекты

Заметки с митапа VK & Junction про участие во внешних хакатонах

Два разработчика и один организатор рассказали, как готовиться к внешним хакатонам и о чём стоит помнить во время хакинга.

— Хакатон — это метод по проверке своих идей. Не обязательно собирать команду, чтобы захакатонить идею. Достаточно выделить себе 24-48 часов, закрыться в комнате и осуществить задуманное.

— Хакатон даёт опыт быстрой разработки продукта. Это важно в реальной работе, т. к. позволяет быстро перебирать идеи, не зацикливаясь на одной.

— На соревновании у вас нет времени, но есть дедлайн. Как реализовать проект? На старте запрограммировать всё до того, как вы начнёте реально программировать. В этом помогает понимание того, что вы хотите сделать, детальный план и понятные приоритеты. См. метод прогрессивного джипега у Лебедева

— Пример шаблона для формулировки идеи: вы делаете____ и происходит ____

— А ещё отдохните физически, запаситесь ресурсами и разберитесь с рутиной (например, настройте всё окружение заранее, оплатите хостинг и т. п.).

— Какая идея подходит для хакатона? Безумная, в момент формулировки которой вы думаете “я не смогу это сделать“. Пример реализованного проекта на внутреннем хакатоне ВК — проект шазама для танцев (снимаешь на видео танцующего человека, видишь название танца)

— Идеальная команда: фронт, бэк и ПМ (планирует, приоритезирует, презентует). Иногда возможно нужен дополнительный специалист под конкретные задачи: дизайнер, ML и т. д.

— Презентация: её часто делают в последний момент, не успевая подготовиться. В итоге крутой проект плохо презентуют и проваливают. → Как по-другому? Начинайте делать презентацию параллельно проекту. На стадии планирования вы уже понимаете, какую проблему решаете и что должно получиться в конце. Этого достаточно для 80% презентации, в конце вы просто вставите реальные примеры получившегося проекта. Не забывайте рассказать про перспективы дальнейшего развития проекта.

— Можно ли костылить, использовать чужие готовые решения и опенсорс? На хакатоне — да. Всё, что замедляет ваш проект — плохо.

— И ВК, и Junction запускают что-то вроде франшизы для своих хакатонов. Сторонние организаторы могут проводить такие мероприятия в своих городах, а ВК и Junction помогают с организацией и с менторами.

2019   Конспекты

Заметки со встречи U Skillz про биохакинг в быту

Слоган всего разговора: “В моей жизни было огромное количество ужасных несчастий, большинство из которых никогда не происходило в реальности”. Мишель де Монтень

Екатерина Юдина про работу с командой и гормонами

— Когда человек ожидает, что ему дадут премию, и он работает в её ожидании — весь этот период у него повышенный дофамин. Но в момент получения премии дополнительного всплеска дофамина не случается, потому что человек уже знал, что премию получит.

— Для постоянного увеличения уровня дофамина нужно реализованные цели быстро заменять новыми.

— Человек в состоянии стресса и неопределённости расценивает неожиданные ситуации как негативные. Это важно понимать руководителям, т. к. все их реакции воспринимаются коллективом гипертрофированно. Вы случайно с кем-то не поздоровались — а человек воспринимает это как прямую угрозу и впадает в стресс.

— Страх не справиться со сложными задачами — стресс. Но и отсутствие интересных задач на работе — тоже стресс.

— Когда всё долго хорошо, мы начинаем этого боятся и придумываем ужасы, как всё закончится. Это нормальная реакция организма, который периодически выбрасывает кортизол (гормон стресса) для того, чтобы вы не застаивались, а продолжали двигаться.

— Люди испытывают окситоциновое голодание на работе, особенно если у них нет личной жизни, где они бы могли дополнительно получать положительные эмоции. Важно хвалить людей даже тогда, когда они просто делают свою обычную работу.

— Мы все испытываем тактильное голодание. Раньше люди много работали руками, сейчас наш главный предмет касаний — ноутбук и телефон. Поэтому обнимания очень важны в корпоративной культуре. Это в том числе повышает чувство безопасности.

— Похвала — недорогой, но эффективный умощнитель возможностей. Денежные мотивации важно сочетать с похвалой. Без похвалы в принципе не работает долгосрочно ни одна мотивация.

— Большинство людей чувствуют себя недохваленными. При этом руководители чаще всего считают, что они часто хвалят сотрудников, а сотрудники считают что их практически не хвалят. Это происходит потому, что один руководитель может похвалить лично 50 сотрудников — для него это большие энергозатраты, а в пересчёте на каждого сотрудника они оказываются незначительными.

— Ругаем лично, хвалим публично.

— Чат радости: место, где сотрудники делятся победами, а не факапами (про них и так все узнают сразу). Это важно, потому что обычно все читают и обсуждают один негативный отзыв, а 65 позитивных уже не замечают.

— Хорошая книга про работу с внутренни критиком — Shut your monkey, Денни Грегори.

Артём Голдман и биохакинг

Артём решил поставить на себе эксперимент и собрать так много данных о здоровье, сколько возможно.

— Здоровье 2.0 = биохакинг — здоровье, которое подтверждено цифрами. Начал этим заниматься, т. к. хотел понять, какие действия реально повышают здоровье (бегать — полезно? вставать в 6 утра?).

— Единственная задача для необразованных в медицине людей — начать накапливать как можно больше данных о себе и своём здоровье. Чтобы потом с ними идти к врачам и помогать тем принимать более взвешенные решения.

— Девайсы, которые использует: Oura Ring — даёт понятную информацию о качестве сна; портативный ЭКГ для ежедневного измерения; шагомер; давление, вес.

— Первая польза от сбора данных — вы начинаете образоваться в медицинской тематике, потому что начинаете консультироваться с врачами, читать полезную литературу. Этот как начать считать деньги.

— Начал ходить каждый день не меньше 10К шагов — стал гораздо легче засыпать.

— Сон, еда и активность — 99% успеха для самочувствия.

— Нужно засыпать до 23, потому что с 23 до 1 вырабатывается мелатонин.

— Интересная метафора про пользу от работу с психотерапевтом: ты всю жизнь ходишь с ножами в спине, а после сеансов начинаешь их понемного доставать.

— Ощущение после випассаны — как будто тебя снаружи и внутри отчистили.

— Первое впечатление от биохакинга — базовые шаги дейвительно работают: спорт, режим, правильное питание и сон.

2019   uskillz   Конспекты
Ранее Ctrl + ↓